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Intervieweure :
PC – Pamela Campagnoni, ICCA Interviewé :
BT – Bernard Tan, Hunter Dickinson PC : Bonjour, je m’appelle Pam Campagnoni, et je suis de l’Institut Canadien des Comptables Agréés. Merci d’écouter Sur le terrain, une série de balados de l’ICCA qui présente les expériences vécues dans des entreprises canadiennes en transition vers les Normes internationales d’information financière. Aujourd’hui, nous parlerons d’entreprises qui ont adopté les IFRS avant le 1er janvier 2011, la date de basculement obligatoire. J’accueille Bernard Tan, chef des finances de Hunter Dickinson, un groupe dont diverses sociétés ont adopté les normes IFRS en 2009. Bernard, pour commencer, pourriez-vous nous dire quelques mots sur Hunter Dickinson et sur ce que votre entreprise fait? BT : Hunter Dickinson est un groupe du secteur minier qui offre des services dans différents domaines, par exemple géotechnique, ingénierie, environnement, administration, conformité, fiscalité et information financière à ses sociétés affiliées. En 2009, nous avons géré le processus d’adoption anticipée des IFRS pour Northern Dynasty Mineral et Heatherdale Resources, et avons aidé l’équipe de direction d’Anooraq Resources dans sa transition vers les IFRS. PC : Pourquoi votre entreprise a-t-elle décidé d’adopter les IFRS par anticipation et combien de temps avez-vous eu pour vous préparer? BT : La décision d’adopter les IFRS par anticipation a été prise à l’été 2008 après la publication du Règlement 52-321 des ACVM qui traitait de l’adoption des IFRS par les émetteurs avant la date de basculement obligatoire. Nous avons eu environ six mois pour planifier l’adoption anticipée en 2009 pour plusieurs de nos sociétés ouvertes et fermées. Dans le cas des sociétés ouvertes, la décision a été dictée principalement par le fait que certaines avaient des activités importantes dans des pays étrangers où les filiales d’exploitation présentaient déjà leur information en IFRS. Pour nos sociétés fermées, la décision a surtout été motivée par des questions liées à un premier appel public à l’épargne et visait à éviter le basculement obligatoire plus tard. PC : Vous avez donc dû mettre en œuvre le processus dans un éventail de sociétés ouvertes et fermées faisant partie du groupe Hunter Dickinson – comment avez-vous procédé pour la conversion? BT : Comme Hunter Dickinson gère plusieurs sociétés ouvertes, il aurait été extrêmement difficile de faire passer toutes les sociétés aux IFRS en même temps en 2011, et cela aurait imposé un très lourd fardeau à nos ressources internes. Afin de gérer ce risque, nous avons décidé de procéder par étalement en favorisant l’adoption anticipée des IFRS par certaines de nos sociétés. Le processus de conversion que nous avons suivi comprenait généralement quatre grandes étapes : 1) planification et délimitation, 2) conception et analyse, 3) mise en œuvre comparative, et 4) mise en application. PC : Pour la première phase de planification et de délimitation, quelle méthode avez-vous suivie et quelles mesures avez-vous prises? BT : La première phase peut parfois sembler la plus décourageante en raison du volume de travail qui s’annonce. La décision de procéder par adoption anticipée a également réduit de beaucoup le temps disponible pour l’exécution de cette phase. Cependant, le fait d’avoir pris le temps dès le départ de planifier les principales étapes et de les segmenter en éléments plus petits et plus faciles à gérer a permis d’alléger tout le processus de conversion. Les principales mesures prises incluaient les suivantes : - la formation d’un comité d’orientation sur les IFRS,
- la formation d’une équipe de projet et la désignation d’un responsable,
- la nomination de conseillers,
- l’élaboration d’un plan de conversion aux IFRS (comprenant les échéanciers, les responsabilités, la communication et les étapes clés),
- la réalisation d’une étude d’impact de haut niveau pour les secteurs les plus touchés,
- la définition des besoins de formation pour le personnel, les administrateurs, etc.,
- l’approbation par le comité de vérification du plan de conversion. PC : Comment avez-vous déterminé la composition du comité d’orientation et le rôle de ses membres? BT : Le comité d’orientation comprenait des membres clés de la direction financière, dont moi-même et des responsables tels que les chefs des finances des sociétés ouvertes auxquelles HD fournit des services (qui sont employés directement par ces sociétés) et les administrateurs membres du comité de vérification ayant une formation en finances. Les membres de la direction et les responsables avaient pour mandat de veiller à ce que les différentes parties prenantes de l’entreprise soient bien informées du processus et comprennent l’objectif visé. PC : Votre comité d’orientation semble avoir joué un rôle clé en tenant les parties informées tout au long de la transition. Et aussi, comment avez-vous procédé pour constituer votre équipe de projet, une autre étape clé de la transition vers les IFRS? BT : La création de l’équipe et l’attribution des rôles se sont déroulées dans un contexte de ressources limitées et d’échéanciers serrés et, pour une bonne part, avec la crise financière de 2008 en toile de fond, de sorte que nous n’avons pas pu nous permettre d’affecter du personnel à temps plein à ce projet. Afin de veiller à ce que les ressources soient déployées correctement, nous avons notamment dressé un inventaire des connaissances en IFRS des membres de notre équipe. Nous avons eu la chance de pouvoir compter sur l’expertise de CA de pays étrangers (notamment parmi les chefs des finances) qui avaient déjà vécu une conversion. L’équipe a pu tirer parti de leurs expériences et de leurs connaissances. L’inventaire des connaissances en IFRS nous a également permis de répartir les responsabilités en fonction de l’expertise de chacun et de segmenter le projet de façon à attribuer les différentes tâches secondaires aux chefs des sous-projets. Cette méthode a facilité grandement la gestion du projet et le respect de l’échéancier. PC : Comment avez-vous choisi les membres de l’équipe de projet, à l’interne ou à l’externe? De même, comment vous êtes-vous assuré que l’équipe de projet et les équipes de sous-projets avaient suffisamment de connaissances en matière d’IFRS? BT : Nous avons fait appel à la fois à des membres du personnel et à des personnes de l’extérieur. L’expertise recherchée comportait deux volets : 1) la gestion de projet et 2) l’expertise technique. Dans le premier cas, nous avons constaté que nous étions en mesure de tirer parti de l’expérience de personnes qui avaient géré nos projets d’attestation du contrôle interne et de certains des processus établis utilisés pour ces projets. En ce qui concerne l’expertise technique, l’élaboration d’une grille d’expérience et de compétences en IFRS nous a permis de cerner les domaines que notre personnel connaissait déjà et ceux pour lesquels nous devions recourir à des conseillers externes. Nous avons également envoyé plusieurs employés suivre une formation sur les IFRS en 2008 et 2009 afin d’améliorer nos connaissances collectives. PC : Vous avez également parlé de conseillers désignés. Quel rôle ont-ils joué dans la conversion? BT : Un rôle tout à fait essentiel. Comme nous avions besoin de conseils techniques très pointus sur le plan comptable, nous avons fait appel aux services d’un autre cabinet comptable afin d’éviter les problèmes d’indépendance qui auraient pu surgir si nous avions confié le mandat à nos auditeurs. Nous nous sommes notamment rendu compte du large éventail d’options dont nous disposions pour l’analyse de questions techniques particulières. À certains moments, quand nous pensions avoir résolu un point technique, nos conseillers nous faisaient voir un aspect ou un problème qui nous amenait à revoir notre position. Ce processus a pris beaucoup de temps, mais il nous a permis de faire une analyse critique beaucoup plus exhaustive des questions techniques et, en définitive, de gagner du temps et d’éviter bien des maux de tête pendant les vérifications de fin d’année. PC : Comment avez-vous structuré votre plan de conversion et suivi l’avancement des travaux? BT : Pour nous assurer de partir du bon pied, nous avons élaboré le plan le plus complet possible, même si toutes les tâches liées à la conversion n’y figuraient pas. À mesure que nous avons relevé de nouvelles choses à faire, nous les avons ajoutées au plan. Décomposer le plan en éléments plus petits a été l’une des tâches les plus importantes. Chaque étape est ainsi devenue plus facile à gérer et l’ensemble du processus, moins lourd. Nous avons tout d’abord utilisé Word et Excel pour suivre l’évolution du projet de transition, les entreprises retenues pour l’adoption anticipée n’ayant pas beaucoup de problèmes de conversion. Chacune de ces sociétés n’avait qu’un établissement principal dans un seul pays. Toutefois, nous ne recommandons pas Word et Excel comme outils de suivi pour les sociétés d’exploitation minière multinationales. PC : À quelle fréquence l’équipe a-t-elle dû se réunir? BT : Notre équipe de projet s’est réunie fréquemment, mais le nombre de réunions variait selon l’état d’avancement du projet. Par exemple, à l’étape de la planification, l’équipe se réunissait très souvent, parfois deux ou trois fois par semaine, mais une fois les responsabilités attribuées, la fréquence tombait à une réunion par semaine ou même toutes les deux semaines, chaque membre se consacrant aux tâches qui lui avaient été confiées. Les réunions étaient plus fréquentes également lorsque plusieurs d’entre nous devaient analyser une question ou lorsqu’une séance d’information avec le comité de vérification était prévue. Nous avons aussi tenu ici et là plusieurs réunions ponctuelles pendant le déroulement du projet. PC : À ce sujet, comment avez-vous tenu le comité de vérification informé de l’avancement de la conversion? BT : Une fois décidés à adopter les IFRS, nous avons présenté un plan de projet au comité de vérification. Le plan était axé initialement sur les quand, quoi et comment de la conversion plutôt que sur les aspects techniques des IFRS. Une fois le plan de projet approuvé, nous avons commencé à nous concentrer davantage sur les aspects techniques. Nous avons fait rapport au comité de vérification tous les trois mois, organisé des ateliers sur les IFRS, et passé en revue et choisi avec lui parmi les options prévues selon les IFRS. Nous faisions généralement état de l’avancement du projet avant d’approfondir les points techniques, puis de répondre aux questions du comité, de façon formelle et informelle. Après un examen approfondi du comité de vérification, des choix de méthodes comptables étaient recommandés au conseil pour approbation. Chaque recommandation était habituellement accompagnée d’une feuille de route, qui était en fait un résumé de toutes les questions abordées dans le cadre de notre analyse. PC : Pouvez-vous nous en dire un peu plus sur la méthode et les outils que vous avez employés pour réaliser votre étude d’impact de haut niveau? BT : Notre étude d’impact de haut niveau visait à isoler les secteurs les plus touchés par les IFRS. Essentiellement, nous avons utilisé une liste de contrôle des différences entre les PCGR du Canada et les IFRS pour chacun des postes des états financiers, que nous ont fourni nos conseillers. Notre équipe a pu se concentrer sur certains secteurs clés au lieu de procéder de façon dispersée à l’étude des différentes questions liées aux IFRS. Cette méthode nous a également beaucoup aidé à mettre au point notre programme de formation pour le personnel, les membres du comité de vérification et les autres parties prenantes, en précisant le type de connaissances que nous devions acquérir sur les IFRS. Nous avons réalisé une version préliminaire de l’étude d’impact et, par la suite, nos vérificateurs ont été en mesure de passer en revue nos conclusions, de s’assurer qu’ils les partageaient, et que nous étions sur la bonne voie. PC : Vous semblez avoir mis en place un plan détaillé; comment l’avez-vous exécuté? BT : Une fois cernés les secteurs prioritaires, nous sommes passés à la deuxième phase, celle de la conception et de l’analyse. Il s’agit principalement d’identifier les changements à apporter aux méthodes comptables, aux systèmes d’information et aux processus administratifs en place, ainsi que d’analyser les options permises par les IFRS et d’établir une version préliminaire des états financiers selon les IFRS. Cette phase comprenait également un processus d’approbation officielle des modifications de méthodes comptables recommandées. Ce processus commençait d’abord par notre comité d’orientation interne et l’équipe de projet. Une fois les résultats jugés satisfaisants, les modifications proposées étaient présentées au comité de vérification, qui en discutait et les évaluait. À son tour, le comité recommandait les choix de méthodes comptables au conseil. Même si ce processus peut sembler fastidieux, il a été bien accueilli par les administrateurs et les membres du comité d’orientation et a constitué un forum propice à un examen exhaustif par les administrateurs et les dirigeants de chaque entreprise. PC : Comment avez-vous procédé pour cerner les différences entre les IFRS et les PCGR du Canada et pour résoudre les questions comptables techniques qui se posaient? BT : Il y a eu beaucoup de consultations entre nous, nos conseillers et nos vérificateurs pour analyser les différences. L’étude d’impact de haut niveau servait généralement de point de départ à notre analyse puis, pour un problème en particulier, nous menions nos propres recherches internes en misant sur l’expertise de nos conseillers et en leur demandant ce que nos concurrents en Europe, en Afrique du Sud ou en Australie faisaient, tout en sollicitant leur aide dans notre analyse. Tout au long du processus, nous avons été en contact étroit avec nos vérificateurs et leur avons remis nos documents techniques pour qu’ils en prennent connaissance et les commentent. Ces documents ont fait l’objet de nombreuses révisions et modifications à l’interne, de concert avec nos conseillers et nos vérificateurs. Cela a fini par donner un produit complet qui a beaucoup facilité la vérification de fin d’exercice. Nous avons appris que, dans certains cas, les différences entre les IFRS et les PCGR, bien qu’en apparence mineures, peuvent engendrer des difficultés imprévues et qu’il ne faut donc pas sous-estimer les complexités de ces questions techniques. Par exemple, nous avons relevé des différences marquées quant à l’interprétation, selon les IFRS et les PCGR canadiens, de l’admissibilité d’une personne à un traitement comme employé ou non-employé en matière de rémunération fondée sur des actions. Contrairement à ce que nous pensions au départ, nous avons découvert que les IFRS et les PCGR canadiens abordaient cette question très différemment lorsque nous avons commencé à l’explorer plus à fond. Notre équipe a donc dû réexaminer tous les calculs de la rémunération fondée sur des actions, ce qui, vous vous en doutez, s’est révélé une tâche considérable. Parmi les autres différences, notons les concepts d’entité à détenteurs de droits variables ou de comptabilisation des impôts reportés sur les acquisitions d’actifs, possibles selon les PCGR canadiens, mais inexistants selon les IFRS. PC : Maintenant que l’étude d’impact de haut niveau et l’identification des différences de traitement comptable entre les PCGR du Canada et les IFRS sont terminées, pouvez-vous nous en dire plus sur les secteurs les plus touchés par la conversion aux IFRS? BT : Heureusement pour nous, les sociétés que nous avons retenues au départ pour la conversion n’avaient pas encore d’activités d’exploitation minière et nos filiales étrangères étaient déjà assujetties aux IFRS, de sorte que l’incidence au niveau de la présentation de l’information du groupe a été plutôt limitée. La plupart des changements ont touché les outils dont nous nous servons pour préparer nos états financiers, par exemple les listes de contrôle et les documents de travail. Cependant, nous travaillons actuellement à la conversion de certaines de nos entreprises qui font de l’exploitation minière ou de filiales qui n’ont pas encore adopté les IFRS. Nous avons noté que les secteurs les plus touchés par le passage aux IFRS sont les suivants : 1) les immobilisations corporelles, pour lesquelles il faut déterminer les composantes des actifs appropriées,
2) les TI, par exemple la restructuration du grand livre et l’obtention de l’information historique comparative,
3) la formation à l’échelle locale là où les ressources sur les IFRS ne sont pas facilement accessibles. PC : Pour ces secteurs, comment avez-vous implanté les changements au sein des différentes sociétés du groupe? BT : La présentation de l’information a été le principal aspect touché pour les sociétés qui sont passées aux IFRS. Nous avons remplacé certains outils que nous utilisions précédemment, comme les documents de travail et les listes de contrôle des informations à fournir, par des versions compatibles avec les IFRS mais, règle générale, nous avons conservé les mêmes processus. Il nous a fallu un peu plus de temps pour préparer et examiner les documents de travail IFRS pour que notre équipe puisse s’y habituer. Pour les autres sociétés du groupe Hunter Dickinson qui n’ont pas encore adopté les IFRS, nous tirons parti de l’expérience en gestion de projet de celles qui les ont adoptées par anticipation ainsi que de certaines différences courantes, notamment en ce qui concerne la rémunération fondée sur des actions, l’analyse de la monnaie fonctionnelle ou les regroupements d’entreprises. Pour d’autres domaines tels que les TI et les immobilisations corporelles, nous poursuivons notre travail et procédons à une évaluation exhaustive. PC : Quelles ont été les principales incidences du passage aux IFRS sur les technologies de l’information? BT : Nous avons eu peu de changements à apporter aux systèmes de TI des sociétés qui ont adopté les IFRS par anticipation, nos filiales d’exploitation étrangères étant déjà assujetties aux IFRS pour leurs activités et leurs obligations d’information depuis plusieurs années. Cependant, nous constatons que les difficultés de conversion éprouvées par certaines de nos sociétés d’exploitation ne concernent pas exclusivement les TI, mais également la méthode de saisie des données historiques. Le réaménagement de la structure des comptes a été une opération très simple par rapport à l’extraction des données comparatives historiques aux fins de notre analyse. Il suffit parfois de prendre un peu de recul et de concentrer ses efforts sur les soldes individuels les plus importants. Par exemple, pour l’analyse des immobilisations corporelles de l’une de nos sociétés, au lieu de passer en revue tous les actifs inscrits dans nos grands livres, nous avons consacré plus de temps aux soldes d’équipement individuels plus importants et avons veillé à faire une bonne analyse des composantes de chacun de ces éléments. Il est essentiel de rester constamment en contact avec les vérificateurs pour s’assurer qu’ils sont à l’aise avec les éléments que vous jugez significatifs. Autre aspect à considérer pour les entreprises qui doivent faire attester les contrôles internes par la direction ou les vérificateurs : si un changement important doit être apporté aux systèmes de TI, il faut s’assurer de bien le consigner en dossier au cas où les vérificateurs voudraient le tester à la fin de l’exercice. PC : Quelles ressources ou quels outils avez-vous utilisés pour préparer vos premiers états financiers en IFRS? BT : Nos vérificateurs et nos conseillers nous ont fourni des exemples de guides et des modèles qui ont été très utiles et ont servi de listes de contrôle pour préparer nos premiers états financiers en IFRS. La plupart de ces documents sont en fait accessibles sur Internet. Nous avons également jeté un coup d’œil aux informations fournies par nos concurrents en Europe, en Afrique du Sud et en Australie à la recherche d’idées sur le format de présentation IFRS. Ces modèles et exemples nous ont aidé à mettre au point nos gabarits d’états financiers en IFRS, et à accélérer ainsi l’examen, avec nos vérificateurs, des informations à fournir à la fin de l’exercice avant l’insertion des chiffres de clôture. Nous avons également complété nos examens internes des états financiers par diverses listes de contrôle des informations à fournir en IFRS.
PC : Comme vous le dites, Bernard, il y a beaucoup de sources d’information sur le passage aux IFRS. Pour trouver des exemples d’états financiers ou de listes de contrôle des informations à fournir selon les IFRS, je recommande de consulter le site Web de l’ICCA à www.icca.ca/ifrs sous Ressources sur le passage aux IFRS. Nous avons également rassemblé des ressources provenant de différents cabinets et des documents financiers publics dans une page Web comportant des exemples d’états financiers en IFRS et des états financiers réels en IFRS déposés au Canada. Nous avons aussi une page Web présentant diverses listes de contrôle et questionnaires de conformité aux normes, toujours à l’adresse www.icca.ca/ifrs.
Je suis sûre que beaucoup de sociétés se demandent si elles doivent préparer des états financiers intermédiaires complets ou condensés, question de savoir quelle option est la plus logique pour elles. De quels facteurs avez-vous tenu compte pour trancher entre des états financiers intermédiaires en IFRS condensés ou complets? BT : Pour être honnête, je dois dire que nous avons choisi la voie des états condensés parce que nos gabarits d’états financiers pour l’ensemble de l’exercice n’étaient pas encore prêts. Je pense que le choix entre des états condensés et complets est l’affaire de chaque société et dépend du nombre de différences par rapport aux IFRS. En tant qu’utilisateur d’états financiers, je préfère un jeu complet si les différences qu’amènent les IFRS sont nombreuses. Dans le cas contraire, un jeu condensé devrait suffire. PC : Comment avez-vous réalisé la compilation des chiffres IFRS de 2009 et ceux du bilan d’ouverture au 1er janvier 2008? BT : L’objectif de la phase trois, la mise en œuvre comparative, était de préparer les états financiers intermédiaires et annuels comparatifs retraités aux fins des IFRS. Il s’agissait pour nous d’un exercice intensif de calcul. Il a fallu procéder à de nombreux examens, à l’interne et avec nos conseillers et nos vérificateurs, pour nous assurer que l’analyse et les conclusions de nos énoncés de position comptable étaient reflétées correctement dans les chiffres de transition d’ouverture et les chiffres comparatifs. Cela nous a permis de tester nos connaissances sur les IFRS acquises au cours des mois précédents et de faire une répétition générale avant de présenter les résultats du premier trimestre IFRS. Nous avons dû consacrer beaucoup de temps à cette étape, pour préparer de nouveaux documents de travail, comprendre les subtilités de chaque question et passer à la mise en œuvre, par exemple pour la rémunération fondée sur des actions que j’ai déjà mentionnée. Pour nos sociétés, selon les PCGR canadiens, certaines options d’achat d’actions émises à l’intention des entrepreneurs étaient traitées comme des options pour non-employés. Or, selon les IFRS, ces entrepreneurs sont considérés comme remplissant le rôle d’employés aux fins des options d’achat d’actions. Cette différence s’est traduite par un nouveau calcul des charges pour les attributions d’options passées et la révision des feuilles de travail sur la rémunération fondée sur des actions, ce qui a pris beaucoup de temps. PC : Quelle forme a prise la participation des vérificateurs à la conversion et ont-ils participé à toutes les étapes? BT : La participation des vérificateurs a été absolument indispensable tout au long du processus, notamment pour éviter les surprises à la fin de l’exercice. Nous avons veillé à travailler de pair avec eux et la communication constante que nous avons maintenue a beaucoup facilité la résolution des problèmes. Même si nos vérificateurs ne peuvent ni ne nous ont conseillé en matière de sélection des méthodes comptables, les tenir informés et obtenir leurs commentaires pendant tout le processus nous a assurés d’arriver à une position avec laquelle ils ne pouvaient pas être en désaccord lors de la vérification de fin d’exercice. PC : Y a-t-il des aspects de la conversion qui ont pris beaucoup plus de temps que prévu? Votre réponse pourrait aider d’autres sociétés à déterminer si leur échéancier pour certaines tâches est raisonnable. BT : La présentation de l’information dans les états financiers a pris beaucoup plus de temps que prévu. Au départ, nous pensions que trois ou quatre semaines tout au plus suffiraient, compte tenu a) de la simplicité relative de nos activités, b) du fait que nos filiales étrangères avaient déjà préparé des états financiers individuels en IFRS, et c) de l’accès à un référentiel de listes de contrôle et d’exemples d’états financiers. Toutefois, les choses ne se sont pas passées ainsi et nous avons dû procéder à d’innombrables recommencements à l’interne, avec nos conseillers et nos vérificateurs. Si nous n’avions pas utilisé des gabarits d’états financiers avant la fin du trimestre et de l’exercice, nous aurions eu beaucoup de difficulté à franchir toutes les étapes du processus d’examen. Nous sommes maintenant prévenus et prévoyons beaucoup plus de temps pour la présentation des informations à fournir. PC : Quelle a été la principale difficulté rencontrée pendant la conversion aux IFRS et comment l’avez-vous surmontée? BT : Dégager les ressources nécessaires et maintenir le cap ont été nos plus grands défis. Une bonne partie du travail a été effectuée dans la deuxième moitié de 2008 et au début de 2009. Comme on le sait, presque toutes les entreprises étaient alors en butte à la crise financière et du crédit. Nos sociétés et le secteur de l’exploration minière n’y ont pas échappé. Les membres de notre équipe de projet avaient tous d’autres responsabilités, mais il était essentiel de maintenir le cap sur l’objectif et les échéanciers que nous avions établis. Nous avons surmonté cette difficulté a) en assurant une répartition équilibrée du travail parmi les membres de l’équipe au cas où l’un d’entre eux devait être affecté à des projets spéciaux, et b) en tenant des rencontres fréquentes pour que tous les membres de l’équipe soient sensibilisés aux tâches et aux problèmes liés au projet. Si l’un d’entre eux prenait du retard par rapport à l’échéancier, ses collègues lui prêtaient concours pour faire en sorte que le projet se poursuive comme prévu. PC : Le processus de conversion vous a-t-il réservé des surprises? BT : Bien sûr, même si nous étions assez satisfaits des progrès accomplis et de la façon dont le projet s’est déroulé, nous avons eu diverses surprises. Par exemple : 1) Rotation du personnel – notre chef de l’équipe de projet a été muté dans l’une de nos sociétés affiliées. Heureusement, la structure que nous avions établie avec des responsables de sous-projets nous a permis de redistribuer le travail sans contretemps majeurs. 2) Modifications prévues des normes – nous devions prendre en considération l’incidence de certaines modifications proposées aux diverses normes, notamment sur les impôts sur les bénéfices ou les coentreprises, et leur incidence sur nos choix en matière d’informations à fournir et de méthodes comptables. Nous devions surveiller constamment l’évolution de ces modifications pour veiller à intégrer les changements appropriés à la fin de l’exercice. 3) Modifications de dernière minute aux informations à fournir – nous avons appris que certaines normes devaient être prises en considération comme un tout, ce qui a donné lieu à quelques modifications de dernière minute. Notre expérience a montré qu’il était important de prévoir certains impondérables quant aux échéanciers et aux ressources afin d’être en mesure d’absorber ces surprises. PC : Y a-t-il un risque que des employés particulièrement ferrés dans les IFRS soient débauchés par d’autres sociétés? Cela doit être une bonne raison de former une solide équipe de conversion. BT : Tout à fait. Heureusement pour nous, le chef de notre équipe de projet s’est joint à l’une de nos sociétés sœurs et est donc demeuré facilement accessible après son départ. Cependant, il s’agit d’un facteur de risque tout à fait plausible si une entreprise, en particulier une petite entreprise, ne compte sur l’expertise technique que d’une ou deux personnes. Nous sommes parvenus à atténuer ce risque en veillant à ce que d’autres membres de l’équipe de projet aient aussi des connaissances étendues en IFRS. Avec le recul, je peux dire que nous aurions dû réévaluer tous les quelques mois l’inventaire de connaissances de notre personnel sur les IFRS afin de nous assurer qu’elles étaient réparties de manière équilibrée. PC : Y a-t-il quelque chose que vous aimeriez ajouter, Bernard, avant que nous mettions fin à ce balado? Avez-vous d’autres conseils à donner sur la conversion aux IFRS? BT : Dans l’ensemble, j’estime que nous avons bien réussi certaines choses, mais que nous aurions pu faire mieux dans d’autres domaines. Voici, d’après notre expérience, les cinq conseils les plus importants que je pourrais formuler : (vous pouvez dire 1, 2… pour faciliter la mémorisation) 1) Planifier et décomposer le plan de projet en éléments plus petits et plus faciles à gérer - À l’origine, le processus de conversion peut sembler une tâche décourageante, mais si l’on prend le temps de disséquer chaque phase en tâches plus gérables, on se sent vite plus à l’aise.
2) Affecter des ressources adéquates au projet - Notre entreprise étant petite, nous n’avions pas affecté de ressources à temps plein à ce projet, mais comme nous avions segmenté le plan et réparti les responsabilités entre les membres de l’équipe, nous avons pu progresser tout en continuant à assumer nos fonctions normales.
3) Communiquer - Être parmi les premières entreprises à adopter des normes peut être difficile vu le peu d’exemples à suivre. Cependant, notre équipe de mise en œuvre est restée en contact étroit avec nos conseillers, nos vérificateurs, les membres du comité d’orientation, du comité de vérification et du conseil tout au long du processus. Leurs commentaires et indications nous ont vraiment aidé à avancer et à surmonter les obstacles.
4) Planifier les impondérables au chapitre des échéanciers et des ressources, en particulier aux dernières étapes de la conversion - Même si nous avions prévu des solutions tampon, nous les avons épuisées très rapidement pendant les étapes finales. En d’autres mots, lorsqu’on structure l’échéancier, il faut s’assurer de tenir compte de différents facteurs tels que les déplacements des employés, la disponibilité des vérificateurs ou des conseillers, les autres projets qui peuvent mobiliser les gens pendant des périodes prolongées, etc.
5) Parler du plan de projet à ses conseillers et vérificateurs le plus tôt possible. - Lorsque nous avons amorcé notre conversion, nous n’avions que quelques semaines pour nous préparer. Mais tout a été beaucoup plus vite à partir du moment où nous avons parlé à nos conseillers et à nos vérificateurs. Je sais que pour certaines sociétés, les coûts représentent une inquiétude réelle, mais il faut savoir que les heures passées avec nos conseillers et nos vérificateurs au départ nous ont permis de réaliser beaucoup d’économies par la suite. Si vous n’avez pas encore entrepris votre processus de conversion, il serait bon de commencer par cette étape. En outre, en adoptant les normes par anticipation, nous avons eu l’avantage de ne pas avoir à rivaliser avec d’autres pour retenir l’attention de nos conseillers et vérificateurs, ce qui constituera peut-être un problème à mesure qu’approchera la date de basculement obligatoire. En fait, le problème pourrait s’aggraver et créer une bousculade générale vers le même objectif.
Le processus de conversion aux IFRS a été dans l’ensemble une expérience d’apprentissage très positive pour les membres de notre équipe, malgré quelques écueils ici et là. Nous continuons d’en apprendre sur les normes pendant que la conversion se poursuit pour nos autres sociétés et j’espère que d’autres entreprises pourront bénéficier de notre expérience. PC : Merci, Bernard, d’avoir partagé votre expérience de la conversion aux IFRS avec nous. Je m’appelle Pam Campagnoni et j’ai eu le plaisir de discuter avec Bernard Tan, chef des finances de Hunter Dickinson. Séquence finale :
C’était : Sur le terrain, avec Pam Campagnoni, un balado de l’ICCA qui vous fait découvrir des expériences vécues dans des sociétés canadiennes en transition vers les IFRS. Pour d’autres ressources utiles, visitez le site Web sur les IFRS des Comptables agréés du Canada (www.icca.ca/IFRS), votre source privilégiée pour tout ce qui touche aux IFRS. |
