Sur le terrain – balado sur les IFRS

Intervieweur :
GB – Gord Beal, ICCA

Interviewés :
LM – Lucio Milanovich, Marsulex inc.
JF – Jared Friedberg, Marsulex inc.

GB : Bonjour, je m’appelle Gord Beal, de l’ICCA. Merci d’écouter notre balado, Les IFRS sur le terrain. Je suis en compagnie de Lucio Milanovich, directeur financier, et de Jared Friedberg, analyste – information financière, et chargé de projet IFRS, tous deux de chez Marsulex inc. Lucio, vous pourriez peut-être commencer en nous parlant de Marsulex et de ce que fait cette entreprise.

LM : Marsulex est une société cotée de taille moyenne, qui a un chiffre d’affaires annuel d’environ 300 millions et une capitalisation boursière d’environ 325 millions.

Notre entreprise est un chef de file des services industriels relatifs au respect de l’environnement, principalement les solutions de contrôle de la qualité de l’air et le traitement des flux de déchets industriels. Nous sommes très présents dans le raffinage du pétrole et la production d’énergie.

Le cœur de notre expertise, c’est d’exploiter un peu partout en Amérique du Nord de petites usines de traitement chimique qui nous appartiennent et aussi de fournir, à titre accessoire, des services qui sont néanmoins cruciaux pour les activités de nos clients.

Parmi les services que nous fournissons, il y a le recyclage de l’acide sulfurique usé, la récupération du souffre contenu dans le sulfure d’hydrogène, la récupération du dioxyde de souffre afin d’assurer le respect des normes de qualité de l’air, l’enlèvement du coke de pétrole dans les raffineries ainsi que le traitement des flux de déchets inorganiques dangereux pour tout un éventail de clients industriels.

Par ailleurs, nous fabriquons des produits chimiques enrichis de souffre à l’intention de clients industriels et nous fournissons de l’alun, un produit chimique utilisé par les municipalités et par des entreprises industrielles pour le traitement de l’eau potable et des eaux usées.

GB : Voilà des activités fascinantes, particulièrement dans le contexte actuel, où on se soucie tant de l’environnement. Merci pour ces explications. Donc, en tant que société cotée, vous êtes en train d’adopter les IFRS. Quand avez-vous commencé à planifier cette transition?

LM : Nous avons commencé notre planification au cours du deuxième trimestre 2008 et nous en avons vraiment fait une priorité dès que nous avons déposé nos états financiers de l’exercice 2008, c’est-à-dire fin mars 2009.

GB : Et compte tenu de la description que vous venez de nous donner et de ce que je comprends de Marsulex, je soupçonne que vous êtes une entreprise très capitalistique. Les immobilisations corporelles doivent être un élément important et probablement complexe dans votre cas?

LM : C’est exact, Gord, nous sommes une entreprise hautement capitalistique, en particulier parce que notre succès découle de notre capacité à maintenir nos usines en état de marche afin de répondre aux demandes de nos clients en temps voulu. Les immobilisations corporelles sont donc un élément important tant au point de vue opérationnel qu’au point de vue de l’information financière.

GB : Pouvez-vous nous dire comment vous êtes arrivés à la conclusion que les immobilisations corporelles seraient le principal élément touché par le passage aux IFRS?

LM : La première étape a consisté à passer en revue les états financiers poste par poste pour évaluer l’incidence qu’auraient les IFRS et, comme les immobilisations corporelles composent plus de 50 % de notre actif total, il était clair dès le début que c’était les immos qui exigeraient le plus de travail.

GB : Merci Lucio. Nous nous sommes beaucoup concentrés sur les immobilisations corporelles jusqu’ici. Mais je suis conscient que votre projet IFRS touchera tout un éventail de questions chez Marsulex. Ce qui a attiré mon attention la première fois que nous avons abordé le sujet, c’est votre détermination à faire de cette transition plus qu’un exercice comptable… C’est une occasion propice pour améliorer la gestion opérationnelle et le suivi de la performance, en particulier pour une société capitalistique comme Marsulex, où la gestion efficace des immobilisations corporelles constitue sans doute un facteur de succès critique.

LM : La chose la plus intéressante qui soit sortie de cet exercice, c’est que, comme vous l’avez dit, ce n’était manifestement pas juste un exercice comptable. En fait, la plupart du travail effectué avait pour moteur le côté opérationnel des choses. Les améliorations sur le plan comptable sont venues par la suite.

Nos activités reposent sur 17 usines de traitement de petite et de moyenne taille, réparties un peu partout en Amérique du Nord, et nous avons choisi d’analyser les grands processus à l’intérieur de chaque usine en isolant les composantes majeures de chacun de ces processus.

La composition de ces usines nous laissait une certaine flexibilité pour choisir jusqu’à quel niveau de détail nous voulions descendre pour isoler les composantes majeures. Nous avions la possibilité de nous arrêter à un niveau très général, mais, compte tenu de ce qui était le meilleur pour l’entreprise, nous avons décidé d’aller assez en profondeur. Ce que je veux dire par là, c’est que, compte tenu du principe d’importance relative et des règles des IFRS, nous ne sommes tenus d’isoler les composantes que jusqu’à un certain niveau. Cela dit, nous avons constaté que, d’un point de vue opérationnel, il était très avantageux pour notre entreprise de pousser la décomposition de façon à suivre adéquatement, avec plus d’exactitude, la durée d’utilité et l’existence de nos actifs ainsi que nos activités d’entretien.

GB : Voilà un aspect très intéressant. Donc, vous pensiez au départ vous limiter à utiliser les IFRS aux fins de l’information financière et, finalement, vous avez décidé d’aller plus en profondeur parce que cela avait une logique économique et opérationnelle.

LM : Absolument.

GB : Merci Lucio, c’est très intéressant. Permettez-moi maintenant de me tourner vers Jared, votre chargé de projet du passage aux IFRS : peut-être pouvez-vous nous dire comment vous vous y êtes pris pour isoler vos composantes majeures?

JF : Évidemment, il n’y avait pas grand avantage économique ou opérationnel à suivre à la trace la moindre vis et le moindre boulon. Mais, cela dit, sans que nous ayons eu à allonger déraisonnablement la liste de nos composantes principales, il nous a été extrêmement avantageux d’isoler chacune des grandes composantes qui apportent clairement une valeur ajoutée à notre activité.

En plus, vu l’importance de maintenir notre matériel à un niveau de fonctionnement optimal, la préparation aux IFRS nous a incités à accorder une attention renouvelée aux principales révisions et inspections de chacune de ces composantes, ce qui nous a amenés à instaurer une nouvelle procédure qui consiste à enregistrer nos coûts de maintenance dans notre système central, c’est-à-dire SAP, plutôt que dans le système de chacune des usines comme c’est le cas actuellement, Nous nous attendons à ce que cette centralisation génère d’importantes économies et soit très avantageuse sur le plan opérationnel pour notre entreprise.

Il est certain que d’isoler les différentes composantes sujettes à révision est un exercice fastidieux, mais le fait d’identifier d’avance chacune des révisions donne à notre personnel opérationnel les outils nécessaires pour suivre l’ensemble des composantes principales de chaque usine et le moment où elles auront besoin d’être remplacées ou réparées.

Dans la même logique, la fiabilité de notre matériel est un facteur de succès critique pour notre entreprise. Si nos usines arrêtent de tourner ou subissent des retards à cause de problèmes d’entretien, cela pourrait nuire gravement à nos affaires et à nos clients. Par conséquent, plus le suivi et la planification de nos activités de maintenance sont efficaces et efficients, mieux nous serons capables de faire fonctionner nos usines et de répondre aux exigences de nos clients.

Un dernier point que je voudrais ajouter, c’est que le fait de prêter une attention renouvelée aux révisions est susceptible d’apporter beaucoup de valeur ajoutée et d’exactitude dans l’établissement de nos budgets de maintenance et le suivi de nos activités dans leur ensemble.

GB : Cela semble être un processus très complexe, qui nécessite beaucoup d’attention au stade de la planification. Quelles ont été les premières étapes du processus de planification?

JF : Avant toute chose, cela a été une expérience d’apprentissage constante. On ne saurait trop insister sur l’importance qu’a eue la planification dans ce projet. Par ailleurs, il était essentiel de pouvoir modifier notre plan à mesure que nous en apprenions davantage sur la façon de procéder.

Cela dit, pour répondre à votre question, la durabilité à long terme du projet étant une priorité majeure, la première étape a consisté à choisir l’équipe de mise en œuvre des IFRS ainsi que les collaborateurs clés du processus.

GB : D’accord; donc, se doter d’une équipe IFRS est une étape majeure du processus de transition. Alors, comment avez-vous déterminé qui devrait faire partie de l’équipe?

JF : En tant que moyenne entreprise, nous avons des ressources limitées. Alors les membres de l’équipe ont été choisis au sein de l’équipe des finances préexistante et on a fait appel à moi pour gérer le projet.

D’entrée de jeu, il était clair qu’il fallait absolument que quelqu’un de l’exploitation joue un rôle clé dans le processus de mise en œuvre. Notre directeur de l’exploitation de Montréal, Guy Thibault, s’est porté volontaire pour servir de voix de communication principale entre l’exploitation et les finances. Il était extrêmement important pour Guy d’avoir une compréhension des IFRS et de ce que signifiaient tous les changements. Il a donc entrepris de se former aux IFRS à coup de cours de l’ICCA, d’autoformation et de communication avec nous, l’équipe des finances.

GB : Alors Lucio, votre directeur de l’exploitation a donc joué un rôle clé dans votre transition vers les IFRS?

LM : C’est exact Gord. Guy a été un atout précieux et il a vraiment milité pour le projet au sein du groupe de l’exploitation. C’était super de l’avoir dans l’équipe.

GB : Eh bien! Jared, de toute évidence, l’exploitation a participé. Avez-vous fait participer d’autres départements?

JF : Bien sûr. Comme vous le savez, les IFRS ont une incidence sur l’ensemble de l’entreprise, pas seulement sur le service des finances, et comme beaucoup d’opérations et de transactions se rattachent aux immos, il était important de faire participer les services de la fiscalité, de l’informatique et de la vérification interne au processus à un stade précoce. Nous continuons d’ailleurs d’avoir des réunions de comité de surveillance mensuelles où chacun de ces services est représenté.

GB : Vous semblez avoir une équipe formidable. Comment avez-vous préparé votre équipe à la transition?

JF : Ça, c’était la deuxième étape, qui a consisté à former notre équipe des finances aux IFRS. Nous avons donc assisté à des cours offerts par l’ICCA, à un certain nombre de webinaires, à des conférences d’une journée données par nos auditeurs, et nous avons fait des lectures supplémentaires et échangé entre nous tout au long du processus.

GB : Une préparation très exigeante, on dirait. Comment avez-vous déployé la transition vers les IFRS dans votre entreprise… vu que vous avez 17 établissements? Comment avez-vu déterminé où commencer? Comment avez-vous commencé?

JF : Une fois que Guy a été formé aux IFRS, il nous a paru logique de choisir son usine de Montréal comme usine pilote pour la conversion. Nous nous attendions à ce qu’un certain nombre de problèmes de mise en œuvre fassent surface à cette occasion, des problèmes que nous n’aurions pas prévus et que nous pourrions résoudre avant de procéder à la conversion dans un deuxième établissement pilote. L’idée était que Guy utilise les meilleures pratiques mises au point à l’usine de Montréal pour faciliter la conversion d’une deuxième usine pilote et qu’on procède ensuite à une mise en œuvre généralisée. Nous savions qu’il était inévitable que des problèmes imprévus surgissent lorsque la mise en œuvre définitive serait généralisée à l’ensemble des usines, mais nous comptions sur l’expérience des usines pilotes pour pouvoir repérer et résoudre la plupart des problèmes imprévus majeurs, de manière à ce qu’il y ait le moins d’imprévus possible lors de la conversion générale.

GB : Ça semble vraiment avoir été une expérience d’apprentissage extraordinaire. Par ailleurs, vous me dites que votre équipe est bien préparée en vue des IFRS. Comment avez-vous diffusé les connaissances acquises dans l’usine pilote et comment avez-vous fait en sorte que le déploiement reste sur la bonne voie au stade de la conversion généralisée?

JF : Avant le début de la mise en œuvre, Guy a donné une séance de formation, fondée sur ce que nous avions appris jusqu’alors, à l’intention de l’ensemble des directeurs d’usine, afin de les informer d’un certain nombre de changements à venir en raison du passage aux IFRS. La séance avait de multiples objectifs dans la mesure où, premièrement, il s’agissait d’informer les directeurs d’usine et, deuxièmement, de susciter des questions auxquelles l’équipe des finances n’avait pas encore eu l’occasion de répondre. Nous avons évidemment fait en sorte qu’un certain nombre de membres de l’équipe des finances soient présents à cette réunion afin de répondre aux questions.

Pour ce qui est de rester sur la bonne voie, en raison d’un allongement imprévu de la période de planification, nous n’avons pas été en mesure de réaliser les deux mises en œuvre pilotes avant d’étendre la mise en œuvre à l’ensemble des usines, mais nous avons pu quasiment terminer la première expérience pilote. Toute la planification pour le projet pilote de Montréal et tous les enseignements qui en ont été tirés ont permis de résoudre d’emblée beaucoup de problèmes imprévus, ce qui a permis une conversion sans trop de heurts dans les autres usines.

Une fois commencée la mise en œuvre généralisée, on a tenu une conférence téléphonique hebdomadaire, animée par Guy, à laquelle, outre moi-même, tous les directeurs d’usine assistaient afin de se tenir au courant de l’état d’avancement de la mise en œuvre et d’échanger au sujet des problèmes ou des questions qui s’étaient présentés au cours de la semaine écoulée.

GB : D’accord; donc, au fur et à mesure de votre apprentissage, vous avez ajusté vos plans et modifié votre projet tout en respectant un calendrier serré. Vous semblez avoir beaucoup investi dans le processus de transition dans son ensemble pour vous assurer de sa réussite. Avez-vous estimé le temps que vous y avez consacré jusqu’ici?

JF : Tout au long de ce processus, nous nous sommes assurés que chaque directeur d’usine enregistrait le temps qu’il consacrait au projet et le temps qu’il prévoyait mettre à le terminer. Selon nos estimations, la conversion de l’ensemble des grands livres auxiliaires pour répondre à nos exigences d’information IFRS et opérationnelles exige des directeurs d’usine un total d’environ 800 à 900 heures, dont environ 70 % ont déjà été effectuées.

GB : Est-ce que ces heures concernent seulement la conversion aux IFRS des immobilisations corporelles, ou l’ensemble de la transition vers les IFRS jusqu’à présent?

JF : Non, c’est seulement pour les immobilisations corporelles; preuve supplémentaire de l’importance qu’il y a à commencer tôt tout ce processus.

GB : Jared, j’ai une autre question pour vous. Quel genre de suivi faut-il faire dans chaque usine une fois terminé le processus de transition initial?

JF : Les gens de chaque usine ont déjà commencé à indiquer les composantes dans leurs demandes d’achat, et ils continueront à le faire.

Par ailleurs, une fois que c’est terminé du côté de l’exploitation, le service des finances consacre encore bon nombre d’heures à vérifier ce qui a été fait et à saisir les données dans le système informatique.

L’attente à cet égard est que le fait de centraliser toutes les informations sur la maintenance contribuera à uniformiser notre système et nos processus et facilitera la collaboration avec nos collègues de l’exploitation en vue de trouver de meilleures façons de faire dans l’avenir.

GB : Vous semblez avoir déjà fait beaucoup de chemin. Alors, Jared et Lucio, peut-être que je peux vous demander de nous faire part de quelques leçons essentielles tirées de votre expérience et dont vous aimeriez faire bénéficier d’autres entreprises.

JF : Je dirais qu’il y a cinq points essentiels.

1. 1. J’aimerais dire qu’il faut commencer tôt, mais il est trop tard pour le dire… Donc, si vous n’avez pas encore commencé, je vous encourage vivement à le faire MAINTENANT. Faites démarrer votre projet, même si vous prévoyez que ce sera un petit projet. Vous apprendrez au fur et à mesure, donc pas besoin de vous faire du souci pour ça, mais vous avez intérêt à vous donner du temps pour résoudre les surprises qui vont assurément survenir.
   2. Il est essentiel de planifier, mais il faut se laisser une certaine flexibilité et s’adapter aux situations qui surviennent. II est important que vous preniez le temps nécessaire pour planifier votre projet et toutes les étapes requises avant de «faire le saut». Cela dit, trop planifier sans rien réaliser pourrait s’avérer dangereux si le lancement du projet est retardé jusqu’à ce que la planification soit terminée. Il est impossible de résoudre tous les petits problèmes tant qu’on n’a pas généralisé la mise en œuvre à toute l’entreprise; toutefois, une planification efficace permet d’éviter le plus possible l’apparition de problèmes majeurs par la suite.
   3. L’équipe de mise en œuvre doit être interfonctionnelle (dans notre cas, elle comprenait quelqu’un de l’exploitation). Assurez-vous d’avoir une représentation suffisante de l’ensemble de l’organisation. Mieux vaut constater par après que vous aviez plus de monde que nécessaire, que de découvrir que des secteurs clés n’étaient pas représentés.
   4. Il est crucial de former l’équipe aux IFRS : vous avez intérêt à développer une compétence IFRS à l’interne, parce que, ne l’oubliez pas, les normes IFRS continueront à évoluer au-delà de 2011.
   5. Et, dernier point essentiel, tenez vos auditeurs au courant. Tout au long du processus, nous avons eu des rencontres régulières avec nos auditeurs pour leur indiquer exactement où nous en étions dans la réalisation du projet et dans notre processus de réflexion. Ils nous ont donné des informations précieuses sur ce que des entreprises analogues à la nôtre faisaient et sur l’état d’avancement de leur transition. Par-dessus tout, ces contacts constants nous ont rassurés sur nos progrès, et cela a réduit le risque de devoir retourner en arrière pour faire un gros travail supplémentaire une fois qu’ils auraient examiné notre conversion définitive.

Évidemment, il y a bien d’autres leçons à tirer de l’expérience, mais je dirais que ce sont là les cinq grands points que je tenais à transmettre à tous ceux qui sont engagés dans le processus.

GB : Merci Jared de faire bénéficier notre audience de ces précieuses leçons.

JF : Merci Gord.

GB : Alors, Lucio, est-ce que vous aimeriez ajouter quoi que ce soit avant la conclusion de notre balado?

LM : Oui : j’aimerais répéter, comme l’a dit Jared, que cela a été une bonne occasion d’examiner le processus du point de vue opérationnel. Une fois la mise en œuvre terminée en ce qui concerne les immobilisations corporelles, nous prévoyons collaborer avec nos collègues de l’exploitation pour apporter des améliorations à leurs activités quotidiennes en tirant avantage de l’information.

Pour finir, je tiens à vous remercier de nous avoir donné la possibilité de raconter notre expérience.

GB : C’est plutôt moi qui vous remercie, au nom de tous ceux qui nous écoutent, d’avoir pris le temps de participer à ce balado et de nous avoir fait part de votre expérience. Merci, donc, à Lucio Milanovich et à Jared Friedberg, de Marsulex inc. Et voilà la fin de notre balado Les IFRS sur le terrain.

Séquence finale :
C’était : Sur le terrain, avec Gord Beal : un balado de l’ICCA qui vous fait découvrir des expériences personnelles vécues dans des entreprises canadiennes en transition vers les IFRS. Pour d’autres ressources utiles, visitez le site Web sur les IFRS des Comptables agréés du Canada (www.icca.ca/IFRS), votre source de confiance pour tout ce qui touche aux IFRS.